Tim Harford, economista y columnista de ‘The Financial Times’, ha sido el protagonista de la segunda conferencia de la jornada en una ponencia en la que ha expresado que ha abogado por la adaptación como un eje necesario en la vida y en los negocios: “Aunque no cometas errores, hay que cambiar. Soy del Reino Unido y puedo hablar mucho de cambios políticos. Y entonces hay que adaptarse. A menudo decimos muchas cosas motivacionales pero no es fácil aprender de los errores. No es fácil adaptarse. Para nadie, porque todos somos seres humanos”.
“Hoy quiero hablar de adaptarse. De por qué nos resulta difícil y cómo superar esos obstáculos. Voy a daros tres razones distintas de por qué nos cuesta adaptarnos”, ha señalado.
Harford ha estructurado esas tres dificultades de la siguiente manera: “La primera dificultad es que somos criaturas sociales, copiamos lo que hacen las personas a nuestro alrededor y nos gusta copiar porque es parte de lo que nos hace humanos. Pero esto puede ser un problema grave si estás en un grupo de gente que ha decidido que esa es la manera correcta de actuar y tú necesitas cambiar”.
Para ello ha señalado un ejemplo histórico como la invasión de Bahía Cochinos (Cuba) por parte de la Administración Kennedy a principios de los años 60: “Este proceso se ha estudiado muchas veces en Psicología. El presidente Kennedy experimentó este problema cuando decidió invadir Cuba: todo el mundo pensó que era una idea estúpida pero todos vieron que asentían y nadie quería decir que era algo estúpido. Esto es un problema si quieres ser flexible. ¿Cómo superas el problema del pensamiento grupal? Kennedy decidió implantar un principio de desacuerdo y debatir, porque cuando debates exploras de verdad los temas. O puedes tener un grupo que tiende al desacuerdo por su diversidad”.
El economista y columnista de ‘The Financial Times’ ha emitido una opinión arriesgada pero interesante: “Vas a tomar mejores decisiones si tienes desacuerdos en tu grupo. Si vas a una reunión y dices algo equivocado puede ser malo para tu carrera profesional pero será muy bueno para la calidad de la discusión. Alguien puede pensar que si tu idea vale, la suya también, y ahí comienza una discusión y un punto en el que un grupo puede responder a un grupo cambiante”.
Su conclusión para superar el primer obstáculo ha sido rotunda: “El obstáculo número uno es el pensamiento grupal y la forma de superarlo es con desacuerdo. Porque este puede ser incómodo pero avanza”.
La segunda dificultad que ha enumerado el ponente ha sido la ausencia de comentarios críticos: “Con mucha frecuencia no hay retroalimentación y esto es un problema. Para entender qué tienes que cambiar necesitas esos comentarios, ese ‘feedback’. El problema en una organización es que es como cubos de basura. La persona en lo alto está viendo presentaciones en las que todo va fantástico pero abajo saben que no es así. Aunque esto no es solo un problema de empresa”.
“La retroalimentación puede venir de la parte baja de la pirámide a la más alta. O el comentario de un amigo. O un colega de trabajo. Todos podemos ver estas cosas en otras personas pero es muy infrecuente dar o pedir una buena retroalimentación”, ha puesto como ejemplos de la misma.